Pourquoi le Business Plan est nécessaire ? (¿ Por qué el Plan de Negocios es necesario?)

Le business plan... pourquoi ?


Quel que soit le type de financement recherché, start-up ou LBO (leverage buy out, dans le cas de reprise d'entreprise), le capital-investisseur auquel on s'adressera demandera de lui faire parvenir un business plan. C'est le document de référence qui doit lui permettre d'avoir une idée juste du projet qui lui est proposé, et c'est à partir de là qu'il décidera d'aller plus loin ou de dire à l'entrepreneur : "désolé, je ne suis pas intéressé". Il doit être à la fois détaillé et concis.
C'est avant tout un document dont l'objet principal consiste à séduire le(s) investisseur(s) potentiel(s).


  

Le business plan... pour qui ?

 

Le créateur


C'est l'occasion d'ordonner ses idées, de mettre en valeur ses atouts et de chiffrer ses besoins. Ce document doit rassembler de manière la plus cohérente possible toutes les potentialités du projet. Il constitue une véritable feuille de route des actions qui vont être entreprises et des moyens à mettre en œuvre pour y arriver sur une période pouvant aller jusqu'à cinq ans.

 

L'investisseur 

Il s'agit de lui faire comprendre le projet et de le convaincre d'investir. Pour cela, vous devez répondre aux questions suivantes :


 En quoi le projet ou la société sont-ils uniques/spécifiques ? L'investisseur cherche un produit ayant un potentiel de croissance et qui se distingue à la fois des concurrents de son secteur et des autres propositions qu'il reçoit.

 Que fait la société? Le lecteur doit pouvoir comprendre rapidement le produit ou le service de la société ainsi que ses opérations.


 Le management est-il capable de mettre en oeuvre le business plan ? Beaucoup d'investisseurs considèrent que c'est là l'élément le plus important : un investisseur doit pouvoir faire confiance à l'expérience et aux qualités du management.


 Les projections financières sont-elles réalistes ? Rien n'interdit des projections financières agressives, mais elles doivent rester en ligne avec la réalité des affaires et surtout du secteur concerné. Un business plan présentant une croissance du chiffre d'affaires de 30% par an dans un secteur qui croit de 5% par an ne sera pris au sérieux par l'investisseur que si intervient un fort facteur d'innovation.

Comment la société va-t-elle devenir profitable ? Il s'agit d'expliquer le marché et la concurrence ainsi qu'une analyse du chiffre d'affaires et des marges.


 Quel bénéfice sera tiré de l'intervention du capital-investisseur ? Comment sera utilisé le financement et avec quels bénéfices pour l'investisseur ? L'investisseur s'attend à ce que son intervention permette une augmentation du chiffre d'affaires et un excellent retour sur investissement.

 Quelle est la perspective de sortie pour l'investisseur ? L'entreprise pourra-t-elle, au terme de l'investissement, fusionner, être acquise, entrer en Bourse ou les managers voudront-ils racheter la participation de l'investisseur ?

Le banquier 



Le business plan sera également utilisé dans les relations avec le banquier, pour lever de la dette ou négocier des facilités de caisse.



Idée du projet en vidéo (idea del proyecto en video)

SOMMAIRE

1. Introduction 

2. Projet – Résumé opérationnel 

2.1. Nature du projet

2.2. Les atouts, les freins

2.3. Historique du projet

2.4. Les objectifs

3. Analyse du marché (national) et stratégie 

3.1. Les clients

3.2. Le marché

3.3. Caractéristiques de la demande

3.4. Caractéristiques de l’offre

3.5. Les concurrents

3.6. Stratégie

4. Etude de marché (local) 

4.1. Emplacement du magasin

4.2. Zone de chalandise

4.3. Evaluation du marché

4.4. Implantation de la concurrence

5. Management 

5.1. Moyens commerciaux

5.2. Moyens de production

5.3. Moyens humains

5.4. Moyens administratifs et divers

6. Investissement et Prévisionnel 

6.1. Chiffre d’affaire prévisionnel

6.2. Evaluation financière

1. INTRODUCTION

Nous allons vous présenter grâce à ce Business Plan, un nouveau concept révolutionnaire qui permettra aux habitants de Santiago de faire leurs courses d’une manière nouvelle et par-dessus tout différente.

Il s’agit d’une idée provenant de Corée du Sud et qui a fait ses preuves. Le principe est simple, ce ne sont pas les consommateurs qui vont au supermarché, mais c’est le supermarché qui vient à eux.

Par le biais des affichages, qui représentent une part considérable des médias publicitaires,  « DigE-Market» va offrir aux consommateurs une vitrine virtuelle composée de produits divers et variés, et de marques reconnues, comme si le consommateur se trouvait dans un rayon de supermarché…

PP tics solemne 2 - DigE-Market

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2. Projet – Résumé opérationnel

2.1. Nature du projet

L’idée est révolutionnaire et permettra un gain de temps phénoménal à de multiples profils de consommateur : les personnes qui sont débordées par le travail, les rendez-vous, etc. ; sans oublier, les acheteurs compulsifs, les habitués des achats en ligne…

Dans un monde où les Smartphones sont devenus monnaies courantes, l’utilisateur n’aura qu’à prendre en photos le code barre du produit qui sera automatiquement ajouté à son panier virtuel. Ce dernier paiera en ligne via son Smartphone et recevra son panier en temps et en heures voulus à son domicile.

Il s’agit de rendre disponible « DigE- Market » dans un maximum de station métro de Santiago, lieu qui sera le plus propice à ce genre d’achat ; notamment lors de l’attente entre un métro et un autre.

Quelques photos du concept :

Les affiches sont collées sur les panneaux publicitaires prévus à cet effet, et le tour est joué.

2.2. Les atouts, les freins

Forces	Faiblesses
Gain de temps Idée nouvelle Lieu propice (métro) car temps d’attente permettant de faire des achats Cible variée Très grand nombre de store Heures d’ouverture égales à celle du métro Coût réduit (simple affiche)	Nécessité d’avoir un Smartphone Vandalisme dans le métro Consommateurs averses à l’e-Market

2.3. Historique du projet

Ce projet a vu le jour en Corée du Sud lorsqu’un supermarché a voulu augmenter ses parts de marché en investissant le moins possible.

L’idée, révolutionnaire, a été de reproduire à l’identique les rayons d’un supermarché dans un endroit différent du cadre habituel : métro. Ce processus, possible à conditions de disposer d’un Smartphone, a fait ses preuves et a permis à ce supermarché d’augmenter ses ventes de 130%.

Cette idée a été reprise par un groupe d’étudiants étrangers que nous sommes et mise à l’étude grâce à ce Business Plan.

2.4. Les objectifs

L’objectif est clairement de lancer un nouveau mode de distribution et de consommation dans le secteur de la grande distribution.

Il s’agit de faire prendre conscience aux futurs consommateurs des avantages et du gain de temps que permet cette idée révolutionnaire, ainsi que de changer nos habitudes de consommation et d’ancrer un peu plus le web digital dans notre société actuelle.

Les consommateurs doivent avoir un sentiment de facilité et d’envie à l’égard de ce nouveau type de distribution.

3. Analyse du marché (national) et stratégie

3.1. Les clients

Les clients du marché de la grande distribution sont multiples. A Santiago comme ailleurs, tout le monde se nourrit et il est difficile d’échapper à la corvée des courses. On peut diviser les différents clients en plusieurs catégories telles que « actifs », « retraités », « seniors », « étudiants », etc.  La cible  principale de notre projet se résume à une personne d’une trentaine ou quarantaine d’années urbaine, active, n’ayant que peu de temps pour elle. Un homme ou une femme inséré dans la vie active disposant d’un temps très limité pour faire ses courses et dont les courses quotidiennes (nourriture, courses ménagères, etc.) représenteraient une réelle corvée.  La cible est urbaine et se déplace dans sa ville en métro. Il s’agit d’une personne pressée, stressée par ses obligations quotidiennes, et qui passe un temps plus ou moins important dans le métro de Santiago chaque jour, au moins fréquemment.

3.2. Le marché

Le marché de la grande distribution se porte de plus en plus sur l’E-commerce. Depuis les années 2000, la part des supermarchés misant sur un Site Internet pour accroître leurs ventes a très fortement augmentée. L’Internet se présente désormais comme une alternative majeure et non négligeable du marché de la grande distribution. Les supermarchés de Santiago ont eux aussi investi Internet durant ces dernières années. Il reste néanmoins une place importante à occuper dans le service en ligne. Ce dernier ne demande qu’à s’étendre un peu plus. Notre projet devrait ainsi vite occuper la place restante du service online.

3.3. Caractéristiques de la demande

Les chiliens sont accoutumés et commandent de plus en plus sur Internet. Le Santiaguino actif ne demande qu’une chose : avoir la possibilité de réduire sa perte de temps due à ses courses quotidiennes. Il existe donc une bonne opportunité pour notre projet. Le travailleur chilien est désireux d’occuper son temps libre par autre chose que ses courses ménagères. Il demande un gain de temps, mais aussi l’abolition d’une corvée trop fréquente.

3.4. Caractéristiques de l’offre

Le produit proposé est totalement nouveau sur le marché. Ainsi, nous offrons une alternative complètement nouvelle au consommateur d’aujourd’hui. Un produit nouveau, avec une nouveau mode de paiement et un nouveau moyen de commande : le smart-phone.

3.5. Les concurrents

Il existe plusieurs concurrents sur le marché de la grande distribution au Chili. Plusieurs entreprises françaises telles Carrefour ont essayé de s’implanter ces dernières années, en vain. Les principaux concurrents sont : Unimark ou Tottus.  Du fait  du caractère innovant de notre produit, les concurrents devraient être quasi inexistants au début de l’opération. Néanmoins, il ne serait pas raisonnable de croire que cette situation durera. Très vite, des entreprises présentes sur le marché devraient se poser en tant que « suiveurs » sur le marché. Il est essentiel de bien  s’introduire sur le marché en protégeant notre produit au maximum, de façon à ce que l’effet de nouveauté du produit ne soit pas ébranlé.

3.6. Stratégie

La stratégie voulue est une stratégie de différenciation. En proposant un service online dans le métro, l’entreprise sera un vrai leader sur ce marché.  Par ailleurs, ce nouveau mode  de consommation et de distribution devrait permettre à notre entreprise de prendre une avance conséquente dès le lancement du « produit ».  La stratégie se base aussi sur le caractère nouveau et ludique du produit proposé. La cible sera submergée par le caractère ludique, nouveau et intriguant du produit.  De plus, consommer dans un lieu nouveau et insolite (le métro) donnera un aspect positif de plus au produit.

4. Etude de marché (local)

4.1. Emplacement du/des magasin(s)

Santiago possède 108 stations de métro dans toute la ville. L’objectif logique est donc d’ouvrir 108 magasins, c’est à dire dans chaque station de métro. L’idée révolutionnaire et l’un des principales avantages est le coût d’ouverture d’un store supplémentaire s’élève simplement au coût de l’impression de l’affiche publicitaire.

De plus, ces emplacements, présent dans toute la ville, favoriseront un attrait très élevé des points de vente. Enfin, l’avantage est que ces emplacements sont visibles, accessibles facilement, et connus de tous. Ce qui permettra aussi une grande force concurrentielle.

4.2. Zone de chalandise

Dans notre cas d’étude, la zone de chalandise d’un point de vente est la zone prévisionnelle de provenance de l’essentiel des clients de ce point de vente. Le contour de cette zone est influencé par les distances, les temps d’accès, l’attractivité du point de vente et sa concurrence.

Etant donné que le métro de Santiago quadrille plus ou moins la ville, et qu’un consommateur résident à Bellavista peut tout à fait effectuer ses achats au alentour de Las Condes, nous pouvons dire que la zone de chalandage n’est pas particulièrement définie.

Il serait préférable de caractériser cette zone en fonction des déplacements de la population désireuse d’effectuer ses achats en ligne sur « DigE-Market ».

4.3. Evaluation du marché

Grâce à l’essor du Smartphone, de plus en plus de personnes utilisent la technologie internet afin d’effectuer leurs achats. Il faut donc insister sur l’aspect pratique de ce changement de comportement, couplé avec l’utilisation massive et constante des transports en commun tel que le métro afin de prévoir une augmentation de profit de manière exponentielle. 

5. Management

5.1. Moyens commerciaux

Détaillons nos moyens commerciaux par la description de notre marketing mix :

a/ Politique Produit.

Notre espace d’affichage et  de vente combiné étant limité par la taille de nos panneaux sur les parois des galeries de métro, nous choisissons d’exposer/mettre en vente les produits les plus vendus en supermarché auprès de notre cible caractéristique : les csp+, urbains et actifs. Ceci dans le but d’atteindre une efficience satisfaisante dans nos  « ventes/surface de panneau». Ainsi nous réduirons notre offre aux produits les plus demandés mais nous pourrons proposer en guise de complément, via notre site de commande sur internet, la diversité des produits habituels qu’on trouve en supermarché.

b/ Politique Distribution.

Il en va de la nature du concept, que nos canaux de distribution sont les stations de métro.

Dans un premier temps nous occuperont les principales stations santiaguines (lugares de combinacion) puis nous nous étendrons sur toutes les lignes.  Si notre croissance suit les prévisions, nous développeront aussi une distribution sur les grands axes des lignes de bus de Santiago, là où les arrêts de bus sont suffisamment longs pour produire un effet « rayons ».

Au niveau des stocks, nous aurons un centre de stockage et de gestion des commandes au centre de Santiago qui sera avitaillé tous les jours, et d’où partiront les commandes le soir dans de multiples camionettes frigorifiques desservant chacune un quartier de Santiago.

c/ Prix.

Les prix pratiqués seront alignés sur ceux des supermarchés concurrents : Unimark, Tottus..

En effet sans les frais classiques de maintenance, personnel de caisse, et avitaillement  des grands supermarchés,  le coût d’achat d’espace en vitrine de métro serait compensé.  Il nous faut bien sûr rester compétitif  avec nos concurrents si on veut fidéliser nos clients.

Nous proposerons la livraison gratuite à partir de 10000 Pesos de panier. En deçà, la livraison sera facturée 1500 pesos.

Les paiements seront fait dés la commande via le smart-phone afin qu’aucun produit ne soit perdu, à titre comptable.

Nous offrirons à nos clients la possibilité de faciliter leur paiement par des produits financiers générant des intérêts.

Enfin, des promotions régulières seront présentées sur les panneaux ( ex : 2 pour le prix d’1).

d/ Politique Promotion.

Notre promotion est directe, c’est le produit qui vient à l’acheteur. Les produits sont à la fois mis en vente virtuellement en stations de métro mais surtout, à la manière d’une publicité, le regard de tout usager des transports en commun peut être interpellé par notre rayon. C’est pourquoi il ne sera pas nécessaire de communiquer sur d’autres supports média que l’affichage.

En revanche, pour mettre en confiance les voyageurs et lancer nos ventes nous déploierons des équipes de présentation et d’aide pour tout ce qui est utilisation du smart-phone et de l’application, ceci dans les stations de métro les plus fréquentées.

5.2. Moyens de production

Notre politique de production est simple : une relation directe avec chaque fournisseur (chaque marque) qui devra par conséquent nous livrer en entrepôt au centre de Santiago. A partir de là les produits seront  acheminés par nos  camions et voitures frigorifiées aux domiciles des clients.

5.3. Moyens humains

Voici en unité, l’effectif humain que nous prévoyons pour mener à bien ce projet :

- Pôle gestion des transactions : 8

- Pôle approvisionnement : 12

- Pôle manutention, mise en paniers : 12

- Pôle livraison : 12

- Pôle impressions et entretien du rayon : 10

- Pôle marketing : chefs de rayons 3

- Pôle financier : 2

- Pôle ressources humaines : 2

- Pôle développement : 2

- Pôle informatique : 5

- Total effectif: environ 65 personnes à court terme.

5.4. Moyens administratifs et divers

a/ Juridiques : consultation en cabinets d’avocats et juristes pour tout ce qui a trait au droit urbain et à la médiatisation des produits de consommation. En particulier les juridictions en rapport avec la publicisation de produits alimentaires à Santiago.

b/ Informatiques : Nous créerons dans un premier temps l’application smart-phone permettant d’acheter de son mobile. Il faudra en tenir compte mais les droits des constructeurs et brevets sont des frais amortissables (Apple, Blackberry, Androïd).

6. Investissement et Prévisionnel

6.1. Chiffre d’affaire prévisionnel

Voici un détail du calcul du chiffre d’affaire :

Pour évaluer notre performance,  nous nous basons sur la performance élevée d’une grande surface : soit 20.000.000 pesos par an au m2 de magasin.

En se basant sur des virtual-stores de8 m2, et une moyenne de 16 panneaux par station (8 par direction), et dans un premier exercice, sur une présence dans la moitié des stations de Santiago ; soit 52 stations, on obtient alors un chiffre d’affaire de:

CA = 20.000.000 x 16 x 52 = 16.640.000.000 pesos la première année.  Soit 25 millions d’euros par an, c'est-à-dire 2 millions d’euros par mois.

6.2. Evaluation financière

Calcul de nos frais et charges :

En considérant un salaire mensuel moyen de 1000€ au sein de notre entreprise DigE-Market, nous nous basons sur 65 000€ de frais de personnel.

Les frais d’affichage seraient de : 300€ par mois pour 8m2.

Soit mensuellement, un coût de 250 000€.

Calcul de notre marge prévisionnelle : 30%  x 2millions = 600 000 € bruts

Auxquels on retranche 215 000€ : 350 000€ de bénéfice brut que l’on utilisera pour développer le réseau de stockage et de livraison : location d’un parc de voitures utilitaires.

De cette estimation nous pouvons ensuite prévoir une croissance moyenne de 30% sur les premiers trimestres en voyant les courbes d’évolution des ventes de Marché plus en Corée.

Comme illustration, voici les courbes de progression de Homeplus en Corée après l’implantation des rayons virtuels :

-130% de croissance de vente en ligne.

-­76% de croissance de clientèle affiliée.